本文内容主要来自于公司门店开发伙伴发表在《商学院》上的文章,根据自己的理解进行了顺序上的腾挪调整。

Part I – 市场规划

同样是开店,开一家、二家是一回事,开50家以上则是完全是另外一回事了。连锁的规模是有一定的划分的,一般来说,超过500家门店的公司,则称之为较大规模的连锁公司。本文涉及到的过程和内容,具体一定的普适性,也就是说,如果是开第一家门店,或者是开第5000家门店,其背后的逻辑考量点应该是类似的。

网络规划 – Strategy

无论是开第几家门店,从市场规划的角度对公司所面向的细分市场都要进行详尽规划、研究。宏观上来说,要搞清楚市场在哪里,容量多大;微观上来说,在哪个区域作为突破口,甚至城市、商圈选择定位的逻辑是什么等等。

网络规划是连锁经营的“指南针”也说明了市场规划从战略角度的重要性和份量。其中提到了几点需要重点关注的事项:

  • 大数据预测;说起网络规划,大数据所起到的作用和一大帮网络规划人员的经验比起来,具有比较复杂的演变博弈过程。或者说,利用数据做预测,网络规划人员的重心应该从原来的规划角度,转换成该收集哪些数据、如何利用数据,以及提高数据模型预测准确性和持续调整优化的事情上来。这或许对传统模式来说,是完全不同的做法。
  • 人员HC的对比;网络规划对市场做了评估和预估,甚至把潜在店址找出来之后,还是需要开发人员去落实把店开出来的。如果说网络规划讲究的是战略分析能力、脑力偏向的话,那么开店落实则是侧重高效、协调工作能力。

Part II – 区域和城市布局

规划是偏向宏观的,回答了这个公司可以做多大的问题,那么接下来就要看看点位要优先落在哪里比较好,哪个区域优先、哪个城市优先。

下面截图中的内容背景是,已经发展成为超大型规模的连锁门店公司之后如何考量门店区域布局,所以其中几点说明都非常有针对性。

在区域布局这一环节,面对着一张中国地图进行不同区域、不同行政区划进行谋思完全要靠经验和对行业、相关数据有相当熟悉之后才能具备的。

需要说明的是,城市布局,有些场景也包括迷你市场的规划和分析。

Part III – 商圈布局和节奏

区域和城市的优先顺序定下来后,则需要将对应城市(或者迷你市场)的范围缩小到商圈。将每一个商圈划分出来,一一分析,先布点店址在哪个商圈,开店的速度和范围如何。

商圈的分析,则完全进入了规划的最小单元,而最熟知商圈的应该是开发团队,而不一定是网络规划团队了。上图中有几个基础点需要说明,那就是:

  • 集客区与门店的关系
  • 商圈的边界划分到初略计算其容量的逻辑

商圈这一层级,需要熟知市场上的不同划分原则和方法,敏锐拧出真实的大小规模和强弱,同时也要准确的划分类型。

Part IV – 门店选址和开发

开发属于开店执行环节,注重的是与业主沟通协商能力,以及公司内的管控执行能力。

《 2018年4月22 – 为什么要进行门店拓展 》

每个企业门店拓展工作的定位也决定了该项工作在企业内展开的工作流、审核决策机制、资源分配及发挥的空间和最后达成的成果。

《 2018年5月5 – 品牌将如何影响门店的拓展 》

作为连锁业的门店拓展需要把每一个单店都当作唯一的一件作品,不仅仅是单店盈利,更是每一家单店都能留给消费者正确的印象和形象展示,从而认知和强化品牌。

《 2018年8月23 – 门店选址与评估:着眼当下放眼未来 》

选址是城市布局,商圈布局策略等延续和落地,要关注品牌定位匹配度和张显性,而后就是它导出的业务结果。

选址中的有效客流

门店成交客单数 = 门店门口客流量 x 捕获率 (人流量转化率)

有效客流 –> 门店集客区调查的方式了解本品牌消费者的生活和消费习惯、活动半径,进行消费者画像,在选址时就尽量贴近他们。

能见度和动线对选址对影响

消费者到达门店位置,距离范围在二十米至四十米之间为最佳。如果能见度不佳,可以尽量通过加大外立展面或增设指引招牌等手段扩展门店等延展性。

门店动线掌握一个顺字。消费者行进的方向和角度是不是很顺畅,不需要回头转身才能到达为宜。

选址中的长期与短期利益

整体指标:市场占有率、动态新店增长率

单店指标:营业额、租金、租期、投资回报率、回报年限、第一年的利润率、经现值;新店当年业绩总贡献、当年开店周数、第一年利润率、ROI(第一年利润/投资总额);合同条款,各物业产权信息及证照的取得。

《 2018年11月13 – 如何找到门店的最佳选址?》

最重要的因素:研判商圈和依靠的物业。

每一个店址都是对自身品牌提升对助推器,从而反哺业务对结果。

对一个商业物业而言,内部对动线和布局相对容易判断掌握。

商圈强弱项目物业强弱选址策略案例
借势北京新光、上海环贸
借位北京西单商城、南京新街口东方
借势如三四线城市对万达购物中心
卡位众多城市外围区域或新兴商圈

Part V – 资产管理

资产管理,不是公司的财务角度一般所称的诸如固定资产的管理,这里指的的已经开业之后的门店作为公司的另一类“资产”的管理。

资产管理在这里也可以称之为既有店管理,包括了针对已开业门店的续约、迁址、扩店和闭店等过程管理,其中强调:

  • 资产管理是要确保公司的经营平台能资产保值和增值
  • 关注门店业绩和内外市场变化,及时采取行动
  • 精细化管理

Part VI – 门店开发的创新发展

技术的创新变革对于门店开发应该有着正向的影响。

《 2018年12月25 – 新零售:让每个门店成为利润中心 》

总体 – 国内连锁业远未到成熟发展阶段

门店开发部门 – 部门职能充分发挥,促使团队以品牌经营等思维布局市场,同时以中长期回报为平衡点,保障门店业绩长期稳定发展。

数字技术助力提升线下客流,尝试贯通线上线下数据运用以提高转化率;

线下实体零售企业发展智慧门店,跨越原零售体系到会员管理方式,以数字技术重新感知消费者并为其提供有效到产品和服务。

影响 – 原来是来店消费商圈,现在增加线上下单线下交付,不同辐射半径。

影响 – 店址布局策略。比如外送占比达到50%或更高到实体门店,对品牌呈现、动线把握、店铺面积、前后台大小占比、租金成本等因素需要重新排列组合。

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